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伊利蒙牛:同城如何孕育两个巨无霸

时间:2019-11-03 11:24来源:励志美文
按照一般逻辑,大树底下难长草。一个地方如果已经崛起了一家实力雄厚的企业,很难在它眼皮底下,再冒出一家类似的企业。然而伊利和蒙牛却恰恰打破了这样的逻辑,蒙牛在伊利身

按照一般逻辑,大树底下难长草。一个地方如果已经崛起了一家实力雄厚的企业,很难在它眼皮底下,再冒出一家类似的企业。然而伊利和蒙牛却恰恰打破了这样的逻辑,蒙牛在伊利身边不仅长大,而且两家企业还实现了双赢。 伊利和蒙牛现象被称为同城竞争现象。近些年来,类似伊利和蒙牛这样,在同一座城市崛起产品门类、企业规模、企业知名度都相近的两家甚至几家企业的同城竞争现象还有不少,如宁波的杉杉与雅戈尔、深圳的华为与中兴、青岛的海尔与海信等等。本报从今天起将推出系列报道《解读同城竞争现象》,分析当前市场经济条件下,这一特殊现象产生的原因及其影响,希望能给人以启示。同时,也热忱欢迎广大读者特别是企业界读者能就此现象发表自己的看法。来稿可发到本版的电子信箱:jjbgyz@sina.com。 俗话说“一山难容二虎”。同处一个城市,根出同源,又是同行业最大的竞争对手,蒙牛和伊利是如何在近在咫尺的竞争中共同成长的?一个城市又是如何孕育出两个乳业“巨无霸”的?记者走进伊利、蒙牛一探究竟。 渊源??草原上的同根之树 同在一个城市中成长,伊利和蒙牛有着很深的渊源。 伊利是内蒙古乳业的先行者,也是内蒙古乳业人才成长的摇篮。1996年10月,伊利总裁郑俊怀亲自提拔两个人出任部门经理,一个叫潘刚,一个叫杨文俊,正分别是今天伊利的董事长和蒙牛的总裁。1999年,伊利副总裁牛根生辞职创立蒙牛,当时一同创业的人员中,还有七八个人也是从伊利走出来的。这些人在伊利的发展过程中形成了对奶业经营、奶业市场的认识,构成了蒙牛的核心。伊利和蒙牛两个企业间千丝万缕的联系,由此可见一斑。有人戏称:“蒙牛是伊利一手办起来的。” 创业初期的蒙牛,并未和伊利正面竞争,而是提出“向伊利学习,争创内蒙古乳业第二品牌”的口号,借此一方面避强示弱,另一方面把自己和已经成名的伊利联系起来扩大知名度。 在发展策略上,蒙牛也是采取回避正面冲突的策略,以收奶为例,蒙牛提出“三不干”:“凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干,凡是跟当地企业收购价格标准不一致的事蒙牛不干”。此外,蒙牛还有意识地避开其他大牌企业的已有市场,在全国寻找新的机遇,打开了上海、深圳、广州、香港等市场,赢得了生存与日后发展的空间。 半路杀出个敢打“内蒙古乳业第二品牌”旗号的蒙牛,伊利很快认识到,这是一个来势勇猛的竞争者。谈到当时的情况,伊利集团总裁助理张剑秋说:“蒙牛开始创建的时候,伊利已经有一定的知名度,但公司的规模并不大,每年的收入只有四五个亿。对中国乳业来说,液态奶从1999年开始快速发展,2000年伊利销售收入也不过10亿元,从这个角度来说,两家公司基本上是同步发展。“尊重行业内的每一位成员,是伊利对待所有来自行业内竞争的一贯态度。因为中国乳业的发展空间是非常大的。伊利眼中的市场,是全中国,并非局限于呼和浩特市或者内蒙古。” 从这个角度看,在起步之初,伊利和蒙牛并没有太多的直接竞争,因为全国的市场很大,双方是各自开辟各自的战场,各自寻找生存的空间来实现快速发展。 竞争??为了各自发展壮大 随着两家企业的壮大,伊利和蒙牛也开始了正面竞争。 呼和浩特市市长汤爱军对伊利和蒙牛的竞争状况这样表述:“一家快速发展,另一家就会产生明显的危机感。每时每刻,双方都在接受对方的挑战。他们都想超过对方,把在发展中形成的压力转化成发展的动力,转化为核心竞争力。” 从奶源到销售渠道,从营销策略到产品开发,从设备配置到品牌打造,伊利和蒙牛的竞争变得无处不在。 他们的竞争有时是直接同台竞技。央视广告“标王”是伊利和蒙牛共同争夺的一个战场,2004年,伊利出资2.14亿元试图坐上央视“标王”宝座,但最终被蒙牛以3.1亿元夺走。在“2006CCTV黄金资源广告招标会”上,伊利又拿下2006全年的A特段。2005年,伊利和蒙牛共同参与争夺奥运会乳制品赞助商,最终伊利胜出。 竞争更多的则是各自搭台唱戏。蒙牛借助“神舟五号”上天的产品和品牌经营,赞助“超级女声”,创造了营销上的传奇;伊利则在日常实施“精细管理”的同时,把奥运赞助商作为重要的营销载体和产品国际化平台来经营。 产品开发也是竞争的重要环节。伊利和蒙牛紧盯着对方的“明星产品”,较着劲地开发新品。伊利叫响了“优酸乳”,蒙牛就紧跟着打出了“酸酸乳”;伊利的冰激凌“巧乐兹”家族受消费者欢迎,蒙牛立刻有针对性地推出“随变”系列……逐渐地,这种争先恐后推新品的行为变成产品创新上的相互“启发”,连他们的产品种类也基本相同:液态奶、酸奶、奶粉、冰激凌。 虽然产品同质化,但企业的经营风格却大不相同。伊利“静如处子”,一贯的风格是稳健;而蒙牛则“动如脱兔”,处处表现出灵活。不同风格的同行企业用相同的或不同的方式激烈竞争,但作为能在中国乳业界坐上头两把交椅的大企业,毕竟都有大家风度。他们的竞争始终处于理性的范围,在一种共同认可的规则下进行,尚未发生诸如打自杀式的“价格战”或上演对簿公堂的“重头戏”之类的事情。即使是在争“标王”、争奥运赞助商这种面对面的较量中各有胜负,较量中输了的那一方也没有把精力放在评价和指责对方上,因此两家企业始终保持了一个良好的关系。 记者采访两家企业的负责人时,他们都有相同的认识:企业之间的竞争是一个互不相让、绝不妥协的过程。在竞争中取胜,不是靠对手的怜悯,也不是为了打倒竞争对手,而是为了发展壮大自己。在竞争的压力之下,必须时时激发自己的潜能,最终逼迫双方共同进步。从实际效果上看,伊利、蒙牛这种在竞争中重理性、重大局、重规则的态度,最终为各自的发展创造了良好环境,也为中国企业树立了规范市场秩序,助推公平有序竞争的良好榜样。 共赢??合力打响草原品牌 在一些人看来,两家企业同城竞争,必然是格外激烈。但采访中记者发现,同处一城,但市场在城外。面对前景广阔的中国乳业市场,面对全国众多的同行企业,伊利和蒙牛看似以单打独斗的方式抢分“蛋糕”,实质上则是合力参与竞争,携手扩展中国乳业的大市场。有这样一个现象可以证明:伊利或蒙牛其中一家的产品在某一个地方打开市场,另一家的产品便会更容易地跟进并得到当地消费者的认可,原因是它们有共同的绿色“基因”。 呼和浩特地处北纬39度至41度之间,是世界上公认的最适合养殖优质奶牛的地带。广袤的草原、无污染的生态环境,使得伊利和蒙牛的产品都打上“天然、绿色、无污染”的烙印。绿色的草原和源远流长的草原文明,奠定了伊利和蒙牛两大品牌的价值内涵,成为他们在强手如林的市场上取胜的法宝。“草原品牌是一块,蒙牛、伊利各一半”。 作为尊重市场规律的大型企业,伊利和蒙牛又不约而同地实施着乳业发展的共同策略:建设奶源基地、改进加工设备、提高产品质量、寻求对外合作、赞助社会公益事业……连他们制定的未来发展目标也是相同的:2010年进入世界乳业20强。 伊利和蒙牛在呼和浩特市共同发展,已经开始发挥产业集群效应。去年,伊利、蒙牛的销售收入均突破了百亿元大关,分别达到121.75亿元和110.5亿元。乳业对于拉动呼和浩特市经济增长、增加农民收入等发挥了重大作用。去年,全市农民人均纯收入4631元,其中直接来自乳业的收入超过了60%;目前,全市养殖奶牛的农户已经发展到12万户,惠及农民近50万人。2005年8月,呼和浩特市被命名为“中国乳业之都”。 而这也使两家企业认识到,虽然邻居就是“大对头”,但之间的竞争不一定非要你死我活,而是可以实现力量的叠加,进而共赢。蒙牛乳业集团监事、顾问委员孙先红说:“在一个地区出现两家比较大的企业,你追我赶,这是一种非常好的竞争态势。”

蒙牛收购雅士利、伊利投资辉山乳业,行业巨头2013年动作频频,掀开了国产乳业新一轮重组兼并的风潮。产业资本频出杀招,却意外地带动乳业富人身家齐齐暴涨...

  日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业,有一种叫做HopDay(发泄日)的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天,员工可以对公司同事和上级直抒胸臆,开玩笑、顶撞都是被允许的,领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄,从而大大缓解了他们的工作压力,提高了工作效率。

蒙牛收购雅士利、伊利投资辉山乳业,行业巨头2013年动作频频,掀开了国产乳业新一轮重组兼并的风潮。产业资本频出杀招,却意外地带动乳业富人身家齐齐暴涨。雅士利原大股东张利钿家族50亿元全盘退出,贝因美谢宏夫妇身家两年翻了两倍多。“单独二胎”政策通过,将进一步推动行业整合。只是对于中小乳企的富人来说,事业与变现之间,该选哪个?

  HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式,起到了调节气氛的作用。所以,牢骚效应本质上是一种沟通效应,只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。

爆发于2008年的三聚氰胺事件,成为国产奶粉至今仍未能拭去的产业污点。洋奶粉趁机加速攻城略地,国内众多乳企的品牌和业绩受到严重影响。这种受压的痛苦势能到了2013年呈现出一种集中的反弹,国产乳业的格局正在政府及产业的双重作用下,经历着剧烈的调整优化。在这个风波频起的江湖里,不少富人的身家却在2014年经历了大幅上扬。

  美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳,每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚,也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚,可能是“你上次从我那借的东西没还”,或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后,再用一个小时发表积极的见解,并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低,不过效果却很好。

并购是2013年国产乳业的核心关键词。一方面政府加大力度扶持国内乳企,并推出一系列政策鼓励乳企的兼并重组。另一方面,2013年国内乳业经历了严重的“奶荒”,奶源竞争促使乳企龙头加大力度布局上游,强强联合以完善全产业链。在政策导向与布局全产业链的双轮驱动下,2013年国内乳品行业掀起了并购大潮。乳企龙头进一步抢占市场份额,而中小乳企正面临被淘汰或被收购的命运。

  能将一种消极的发泄变为积极的提供建议,显示了这位美国经理的高人一筹。当然,无论是发泄还是提建议,其本质都是沟通。只要渠道通畅,就都能取得好的效果。

2013年6月蒙牛乳业[微博]收购雅士利国际成为当年最大一宗乳业并购案。蒙牛以124.6亿港元收购雅士利全部股份,从而快速切入婴幼儿奶粉市场,弥补其奶粉业务上的短板。而雅士利原大股东张利钿家族将所持股份全部转让,张利钿本人虽然仍继续担任雅士利总裁一职,但雅士利的董事会已全面换血为蒙牛系高管。在本届“新财富500富人榜”榜单中,张利钿以50亿元财富上榜。

  企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人,可以不在同一间办公室中,但必须同心协力,才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突,不仅会阻碍个人能力的充分发挥,更损害了团体绩效的产生。要避免这些,就要建立一个有效的沟通渠道,激励员工的工作热情,了解他们的需要与情感,并加以有效地疏导和牵引。这样,才可能真正达到企业利润的最大化。

2013年,国内奶源的紧缺导致牛奶价格一路上涨,很多乳企开始采用进口奶源,而新西兰的“肉毒杆菌”事件又导致进口奶粉的受限。国内与国外的两面夹击造成整个行业陷入“奶荒”,奶源市场成为各个乳企争夺的热点。2013年5月,蒙牛宣布以32亿港元增持现代牧业股份,并以28%的持股比例成为后者最大的单一股东。现代牧业是国内最大的奶牛养殖企业,蒙牛将其收入囊中,既能保障对奶源稳定的控制力,也有助于发挥其打造高端奶源的野心,为提升产品质量链落下了一枚重要的棋子。

  犬獒效应

无独有偶,另一乳企巨头伊利股份于2013年9月通过其在香港的全资子公司伊利国际投资辉山乳业,投资额约5000万美元,伊利希望以此稳定东北地区的原料奶供应。作为辽宁省最大液态奶生产商,辉山乳业自身已建立了全产业链发展模式,并拥有国内第二大的奶牛群。其于2013年9月成功在港交所上市,顺利募集资金13亿美元,随后于2014年4月再次豪掷6亿元引入澳洲3万头奶牛。截至2013年9月底,辉山乳业的创始人、董事长兼总裁杨凯拥有公司51.26%的股份,其以156亿元的财富位列2014年度“新财富500富人榜”第53名。

  当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里,让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。

与蒙牛、伊利并购上游企业不同,国产婴幼儿奶粉领军企业贝因美选择自建牧场以稳定奶源。2013年,贝因美两次共投资6.3亿元加码奶源基地建设,公司净利润增长41.4%至7.2亿元。其创始人谢宏和王卉夫妇这两年身家暴涨,2012年两人首次入榜时仅为495位,彼时身家22亿元,如今其财富值已刷新至77.6亿元,跳涨两倍有余,名次也大幅攀升至2014年的第160名。

  点评:竞争是造就强者的学校。

不仅如此,飞鹤乳业收购陕西关山和吉林艾倍特乳业、圣元收购育婴博士、合生元收购长沙营可营养品等一系列事件,都表示国内乳企兼并整合的步伐正在加速。而企业的资产并购与重组等运作直接影响着市场对富人身家的评估。折射至本届“新财富500富人榜”榜单中,合生元的罗飞和罗云兄弟以148.9亿元的财富位列第60名,2013年他们仅排在228名。

  我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在,竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激,一种激励,也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力,竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战,我们才能成为强者。

在对国内中小乳企并购的同时,龙头乳企还实施“走出去”战略,开展海外并购进而提升国际竞争力。例如,蒙牛与国际乳业巨头达能集团签署合作协议,伊利与美国最大牛奶公司DFA以及意大利乳制品生产商斯嘉达进行战略合作等等。

  比斯高公司行政主管唐纳·肯杜尔认为:在生意上遇到强劲、精明的竞争对手,是用钱都买不到的“好事”。在他看来,竞争乃是重燃斗志,维持成功的真正力量。“有很多人苟且偷生,毫无竞争之志,最后终于白头以终。对于这类人,我只感到悲哀。打从做生意以来,我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强,有的比我差;但不论其行与不行,他们虽令我跑得更累,但也跑得更快。脚踏实地地竞争,最足以保障一个企业的生存。”

政策导向加速行业整合

  在比斯高公司,接班人不论男女,都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐,也不能满足于产品质量和生产设备不输他人,而是要超过对手。做不到这一点,这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中,竞争是最核心的内容。他们有一个信条:超过对手乃是此生中获得成功、幸福的惟一途径。正是在这种文化的熏陶下,比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练,生产线也不断扩大,成为了同类企业中的佼佼者。

食品安全问题及洋奶粉的入侵,给了国内乳业致命的打击,收复消费者信心失地更是难上加难。而在2013年政府打出的“组合拳”正逐步发挥重要作用。首先,为了提振国产奶粉竞争力及消费者信心,政府制定了《进出口乳品检验检疫监督管理办法》及《婴幼儿配方乳粉生产许可审查细则》等监管条例。

  自1999年成立的内蒙“蒙牛乳业”,是中国最近几年连续增长最快的民营企业之一,销售额已由1999年的4000多万元增长到2003年的50多亿元,“牛气”十足。而蒙牛创建初期,伊利已经成为同城的乳业巨头。即便如此,蒙牛还是选择了向伊利挑战,勇敢地与伊利展开了竞争。在一片“向伊利学习”的口号声中,蒙牛以低姿态的行为方式进入,没有被伊利当做“敌人”。经过几年的励精图治,终于,蒙牛发展成了可以与伊利抗衡的乳业大户。正是与伊利的竞争,才造就了今天蒙牛的牛气冲天。

扶持龙头企业以兼并重组的方式做大做强是另一个重点。2013年6月颁布的《推动婴幼儿配方乳粉行业企业兼并重组工作方案》中,工信部计划在未来两年内培育10家年销售收入超过20亿元的大型乳企集团,将行业集中度提高到70%以上,并且将淘汰一批不合格的乳企,到2018年,将目前的127家乳企减少到50家。

  市场经济是天然的竞争经济。在市场经济条件下,竞争才有高效率,竞争才能出效益。没有竞争就死水一潭,事业就缺乏生机与活力。这已经为无数企业发展的过程所证明。为保证自己能在激烈的竞争中生存下来,许多企业都在企业内营造着内部竞争的机制,以保证员工队伍随时都是最精干的。

此外,不少省市已陆续通过“单独二胎”政策,此举将带来超出以往年度的新生儿增量,从而刺激奶粉需求,这也为乳制品行业的整合增添新的催化剂。

  美国通用电气公司的前身是爱迪生公司,至今已逾120年。这个长寿企业的经营秘诀中最重要的一条是对子公司首席执行官实行卓越管理者制度。前总裁韦尔奇公开宣称,凡不能在市场维持前两名的企业,都会面临被拍卖或裁撤的命运。随着企业的拍卖或裁撤,原来的企业经营者就被解除了职务。

在政策导向的推动下,未来国内乳业必将面临一轮较大规模的行业整合。就目前乳制品行业的竞争格局来看,蒙牛、伊利等龙头企业有望通过并购来完善产业链、稳固龙头地位、进一步提升市场占有率。反之,中小企业则由于产品质量、销售渠道等局限,将面临更高的生存压力。随着相关政策的完善及行业标准的提高,这股兼并重组的潮流还将持续,形成以大带小的产业格局。贝因美、辉山乳业等企业的经验显示,如能通过资本市场募集到发展资本,或可拿到一张通向未来的船票。而雅士利大股东的全盘出清,也不失为一种选择。

  在河南许继集团公司,为防止人才的沉淀和老化,明确规定中层以上干部包括集团领导每年淘汰5%,管理干部每年淘汰5%转岗,技术人员每年5%转岗,工人每年5%转制(从正式合同工转为临时工或从临时工转为正式合同工),使人人都处在不进则退的竞争环境中。同样,在华为集团,公司管理人员每年都要进行严格的年度述职考核,通过年度考核,对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰,淘汰率5%至10%,被淘汰的人员将接受一段时间的培训后重新分配。在新岗位上的工作如果仍排名靠后,就将到一线去当工人。在深圳三九集团,更是实行一种非升即走制度:不同管理职务的任职都有一定的期限,工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者,就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化,能够不断腾出空缺职位,不断补充新人,保持长久竞争力。山西南风化工集团则实行一种全员竞争上岗制度,对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗。全员竞争上岗使企业的人才成了富有活力的“流水”,在南风集团职工中叫得最响亮的口号是“今天工作不努力,明天努力找工作”。

  面对市场日益激烈的竞争,企业安于现状是没有出路的,只有增强竞争意识,主动迎接挑战,才是企业生存发展之道。特别是我国加入WTO后,一些政策性垄断行业独家经营的局面将逐步打破,产品品种竞争、质量竞争、服务竞争、价格竞争将无处不在。赢得消费者则获得生存,失去消费者则被淘汰。企业为了生存发展,必须深化改革,建立竞争激励机制,从而提高生产经营的效率,获得好效益。

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