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《权力的游戏》告诫你必须丢掉三个职场包袱

时间:2019-08-12 23:56来源:励志美文
一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者。 拖延了三个月后,流量担当的HBO大制作剧集《权力的游戏》终于回归了,“龙母”丹尼莉丝登陆龙石岛、“二丫”艾莉娅超燃复仇、“囧

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  一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者。

拖延了三个月后,流量担当的HBO大制作剧集《权力的游戏》终于回归了,“龙母”丹尼莉丝登陆龙石岛、“二丫”艾莉娅超燃复仇、“囧”雪诺封北境之王、“疯后”瑟曦君临称帝……多方势力开始集结,危机四伏下的维特斯洛大地仿佛正在经历大战前的宁静……

  近几年来,全球企业正在经历一场转折,即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式,逐步被分权和授权的方式所取代,随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行,公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的,而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来,从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味:“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才,企业的发展就会如虎添翼,取得更大的成功。

  提出者:英国证券交易所前主管N·古狄逊

这部神剧中,不同的老大有不同的特点,本季作为龙母的“国王之手”回归的“小恶魔”提利昂·兰尼丝特可以说是一个有着大智慧的领导者。出身不俗的提利昂,将大智慧包裹在他侏儒的身躯内、隐藏在他丑陋的外表下。作为凯岩城真正的继承人了,初任国家首相,他就表现出了不凡的王者领导风范,同时还没耽误自己喝酒吃肉、娱情娱乐的潇洒生活。

  英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来,授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时,它才会起到较强的杠杆作用,而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为,主管把自己喜欢的工作分配出去,可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督,并确保他们按计划执行。

  点评:管理是让别人干活的艺术。

而看看自己,你是不是那种恨不得一天有48小时可用、忙得分身乏术的上司?你是不是常常怕员工们做不好这个做不好那个、以致把大事小情都往自己身上揽?

  在英特尔的日常管理中,处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为:一个经理应当持有项目原材料的存贷,这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明,要是没有这些存贷,经理们就会无所事事,从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的,员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以,他认为:对于一个经理或是主管来说,保证适度放权,并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系,并在适当的时候加以督导,那么下属就会及时地去调整工作状况,这种局面非常有利于公司的高效运作。

  在现实生活中,我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”,但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。

英国证券交易所前主管N·古狄逊提出的“古狄逊定理”,简单粗暴地说——别埋头苦干了!一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者!

  适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

  有些管理者把困难工作留给自己去做,是因为他们认为别人胜任不了这种工作,觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此,管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点,一方面是给下属成长的机会,增强他们的办事能力,另一方面是要懂得授权。

包袱一

  授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。

  美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例:

“我是无所不能的”

  合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性,激发下属的工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”,使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

  在纽约,哈默有一个客户:当他在自己的办公室时,除了要与客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上的公文一大堆等他去处理,每天都忙得不可开交。

提利昂和他的哥哥詹姆·兰尼丝特站在一起简直相形见绌,詹姆帅气高大、善于作战,可以说是一个模板化的领军人。但是在实际领导一个队伍、指挥一场战斗时,手有利刃却不比一个最强大脑来得实在。

  拜伦法则

  每次到加州出差,哈默都要约他早上六点三十分见面,他必然会提前三个小时起床,处理公司转来的传真,做完后,再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论,觉得他做得太多,而他的员工只做简单的工作,甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户,也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法,好的人才不可能留下奉陪到底。

头脑灵活的提利昂依靠准备多时的希腊火赢得了胜利,他不惜耗费人力财力研发这个曾经被搁置的项目,希腊火极易燃烧,在黑水河之役中,希腊火顺着河面散开,燃起的火焰将对手的舰队团团围起,其效用堪比战术核武器。再加上提利昂的一番激情演说让本来士气低迷的下属重拾勇气,整个团队像开了挂一样击退了对手。

  授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。

  而这位客户说,员工没有办法做得像他一样好,对此,哈默向他说明两点:

在如今竞争激烈的职场,许多中层管理者承受着“再不升职就老了”、“警惕被后辈拍死在沙滩”上的中年职场危机带来的压力,以致于进入了凡事亲历亲为、重操作而轻管理的“迷雾区”。

  提出者:美国内陆银行总裁D·拜伦

  “第一,如果你的员工像你这么聪明,做得和你一样好的话,那他就不必当你的员工,早就当老板了。第二,你从不给他机会去尝试,怎么知道他做得不好呢?”

但没有任何一个管理者是无所不能的,管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。管理者最大的价值在于把握方向、制定战略。还记得《琅玡榜》中的江左梅郎吗?(容许小编为胡歌花痴一秒钟)以谋略这把无形的剑,拨开乱局、步步为营,一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业,而一个“谋力”很强的人一定是个称职的领导者。

  点评:用人不疑。

  他进而又说,身为领导者,就必须明白:请别人为你做事,你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会,为你完成更多的工作,也可以说是训练他们承担额外的工作。

包袱二

  合理授权是管理的重要基础。但是,对一个比较自信的领导来说,在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时,总是会感到难以割舍;尤其是当这项事业是自己首创时,更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才,你心底总是有个声音在呐喊:“他不行,他不了解我的事业,也不明白我的方法。”这时怎么办?

  所以,作为管理者,不可能什么事都自己做,必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工,耐心地教导他们。刚开始的学习阶段,难免发生错误,致使公司蒙受损失,但只要不是太大,不会动摇公司的根本,就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情,因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任,并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时,就要让他们知道自己做得不错。

“我只能相信我自己”

  这时我们就要告诫自己:领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属,就要相信自己的眼光,相信他能把工作做得很好。

  在哈默的劝说下,这位客户改变了自己的工作方法,学会了放权让有能力的员工去处理事情,最终他的公司取得了相当不错的业绩。

说起知人善任,就不能不提到提利昂的父亲泰温•兰尼斯特。这位父亲对侏儒症儿子可以说是嫌弃至极,为何又任命提利昂为代理御前首相?

  一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

  企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者,必须依靠广大员工的积极努力,借助他们的才能和智慧,群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导,也要借助他人的智慧和能力,这是一个企业发展的最佳道路。

因为泰温公爵深知提利昂的本性——聪慧、正义、又富有家族荣誉感,而事实证明,提利昂管理起君临城来就像是一位扭转乾坤的专家。他大刀阔斧地革故鼎新,不断为暴虐莽撞的乔佛伊国王善后,有提利昂的君临,才让泰温公爵放心地腾出双手专注其他。

  有一本叫《把信送给加西亚》的书,这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后,美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地点,所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作,有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得到。”他们把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信,把它装进一个油纸袋里,封好,吊在胸口。三个星期之后,他徒步走过一个危机四伏的国家,把那封信交给了加西亚。有意思的细节是,当时,美国总统把信交给罗文,而罗文接过信之后,总统并没有问罗文加西亚在什么地方,该怎样去找他。当时,罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候,他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说,他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导,更需要一种孜孜不倦的敬业精神,而罗文的这种精神的来源,就是总统对他的充分信任。

  有这样一个故事:

对企业而言,CEO不可能无时不刻都在,有一个或几个信得过又有能力的副手是让管理者“不再累得像狗”的良方。

  举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家,艰苦奋斗,历尽磨难,终于把旅馆开遍美国及世界各地,成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功,在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

  有一天,一个男孩问迪士尼的创办人华特:“你画米老鼠吗?”

管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是去发现能干的人去做这些事。毕竟企业的发展壮大不能仅靠一个个管理者,而是需要每个员工的积极努力,借助他们的才能和智慧,群策群力才能逐步把企业推向前进。

  “不,我不画。”华特说。

包袱三

  “那么你负责想所有的笑话和点子吗?”

“你们要这样做”

  “也不。我不做这些。”

“团队不好带”是让许多中层管理者劳心劳力的一件事,他们往往在想如何改变员工、塑造员工,却忽略了从自身出发、以点辐射面才是最轻松的方法。比起告诉团队“要怎么做”,还不如自己先成为一个优秀的模板。

  男孩很困惑,接着追问:“那么,迪士尼先生,你到底都做些什么啊?”

一个小故事解析了这个道理——

  华特笑了笑,回答说:“有时我把自己当作一只小蜜蜂,从片厂一角飞到另一角,搜集花粉,给每个人打打气,我猜,这就是我的工作。”

一个男孩问迪士尼的创办人华特:“你画米老鼠吗?”

  在童言童语之间,一个管理者的角色不言而喻。不过,一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂,还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事:选择适当人才;厘清团队目标与方向;厘清成员的权责;取得适当资源支持团队,有效指引成员找到方法;有能力去追踪或审视团队的绩效,带领执行计划,激发团队的成就。做到了这些,员工们就会死心塌地跟着你打拼,这样还会怕没有工作业绩吗?与自己万事亲历亲为相比,哪个更好呢?例外原则

“不,我不画。”华特说。

  为了提高效率和控制大局,上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权,例行和常规的权力由部下分享。

“那么你负责想所有的笑话和点子吗?”

  提出者:美国管理学家泰罗

“也不,我不做这些。”

  点评:分权可调动积极性,执要则不失主导权。

男孩很困惑,接着追问:“那么,迪士尼先生,你到底都做些什么啊?”

  管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权,就是指为帮助下属完成任务,领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事,下属能够做下属的事,这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务,自己专心处理重大决策问题,还有助于培养下属的工作能力,有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志,正如韩非子所说的那样“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”。领导者要成为“上君”,就必须对下属进行合理地授权。

华特笑了笑,回答说:“有时我把自己当作一只小蜜蜂,从片厂的一角飞到另一角,搜集花粉、给每个人打打气,我猜,这就是我的工作。”

  成功的企业管理者都熟谙授权之道。

不知迪士尼创始人华特的回答能否解答小男孩心中的疑惑,但毫无疑问的是,这个答案反而带给职场中的你我诸多思考——管理者是团队中的灵魂人物,他的一言一行、视野格局都在无形之中影响着整个团队。维斯特洛大陆的纷争中,权高位重的拜拉席恩家族、勇敢善良的史塔克家族、没落中觉醒的坦格利安家族、“有债必偿”的兰尼斯特家族,团队变得越来越像领导者,领导者对团队个性的养成影响至深。

  詹森维尔公司是一个美国式家族企业,规模不大,但自从1985年下放权力以来,企业发展相当迅速。CEO斯达尔的体会是:“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误,最好的控制来自人们的自制。”

扔掉上面的三个包袱,是不是觉得神清气爽?着眼于战略、精通于用人、以自身格局塑造团队气质,专注于这三点的管理者,一定妥妥地在“职场的游戏”中制胜!

  斯达尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始时,整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来,现场工作人员学会了预算,财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下,工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时,他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析,以证实设备添置的可行性。

  为了让每一位员工更有权力,斯达尔撤消了人事部门,成立了“终身学习人才开发部”,支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向员工发放学习津贴,对学有成效的员工,公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来,公司的经营形势十分好,销售额每年递增15%,比调资幅度高出整整一倍。

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